▉作者：小贝

　　▉主播：戴言

一、这把刀，要砍向不赚钱的门店!

　　品牌A，3年前在一个较大的老旧小区旁边开了一家店，门店开在那儿的主要原因就是这个小区够大。的确，虽然小区住户多是普通收入者，但因为人口基数大，这个门店的营收还比较理想。

　　但好景不长，1年半之后，这个小区拆了，居民陆续搬走，门店营业额也一落千丈，长期亏损。然而老板就是下不了决心闭店，说是房租不高，多一个店就多一个展示面，店关了人员又没法安排等等。

　　没错，影响经营决策的因素有很多，我们当然不能随便关掉一家门店。小贝也说过做企业要算好“两笔账”(财务账和市场账)。财务账好算，是亏是赢一目了然，而市场账算起来有点复杂，要综合企业战略、发展阶段和资源储备等要素。

　　所以，不排除正在上升期的品牌用一个不那么赚钱甚至亏钱的门店去实现品牌推广的目的。门店开到哪儿，品牌的势力范围就划到哪儿。亏钱没关系，大不了就是企业的推广成本嘛。

　　中国烘焙大军中的老板们，有一大部分，是靠自己当徒弟时攒下的技术、靠做原料推销员对行业的认识，和几个朋友凑点钱，开出了第一家店，然后第二家店。

　　事业起步的时候，没师傅，自己裱花、自己烤面包，没销售员，媳妇儿顶上去……那个时候，哪可能允许一家店赔钱?!

　　一步步地做到10家店，上百家店，几百家店，品牌在当地甚至在国内有了知名度。当初挽起袖子烤面包、撅着屁股蹬三轮送蛋糕的那个少年，早已远离了三尺操作间。

　　甚至一家两家店的亏损带来的痛感也麻木了，沉浸在一种莫名其妙的的虚无感当中!

　　“和平”时期，流动性好，由于门店数量多，亏损门店的亏损可以被盈利门店的盈利冲抵，企业整体面看起来还算健康。但非常之时，流动性较差，亏损之痛就显得尤为彻骨!

我们的品牌是不是处于靠几家亏损的店来支撑形象、传播形象的阶段？

　　这个时候，就需要老板站出来，看看在这个门店的质要远重于量的当下，如果不是，那就勇敢地当断则断，及时止损。

二、这把刀，要砍向不称职的店长!

　　品牌B，门店员工接二连三地离职，店长十分委屈，向运营经理哭诉：你天天很忙，都不来协助我。员工离职怪不了我，员工不愿加班也怪不了我!

　　拜托，我们请的是店长好不好，是投资1-200万的店的一店之长!店长是干什么的呢?员工不会卖东西，你想办法把他教会，你教还是你协调别人来教不重要;员工心情不好，你把他哄开心了，你自己哄还是和其他人一起哄不重要。

　　员工对薪酬、晋升发展、企业文化的理解不清楚，你及时帮大家搞清楚，消除误解，凝心聚力建团队、冲业绩;任何影响门店销售的因素都是毒素，要坚决清除;任何损害门店的行为都是伤害你的切身利益的行为，要拼命抵抗!

　　店长做到这样很奇怪么?这明明就是店长的岗位职责嘛!因为只有这样，门店这个基础的经营单元才能良性运转，企业运营才拥有基础动力和发展活力!

　　但是，细想下来，连锁烘焙企业的“店长荒”是不是持续了好多年?很多怀着把企业做强做大梦想的老板是不是都在这个现实面前放慢了脚步?

门店管理人才，一直是并且还会持续是决定连锁烘焙企业生命质量和生存时间长短的关键要素之一。

　　品牌B的店长身上所反映出的问题，在很多发展中的烘焙企业中都能见到，基本上是规模发展浪潮下连锁烘焙企业共有的问题。快速开店抢占市场的企业，没有储备那么多合格店长，怎么办?火线提拔，把店开起来再说，这是最常见的操作。

　　烘焙业的实践反复证明，在门店店长层级，火线提拔成功的比例极低!当然，这种结果并非单单是被提拔的人自身的问题所致，而是涉及运营、人事部门识人用人和培训等企业基本面的专业度和系统性问题。

　　火线提拔的次生问题是人才能上不能下。被提拔为店长的员工，即使发现不胜任，一般也下不来，因为一下来，基本也就流失了。所以，就形成了明明店长不合格却又偏偏干不掉的怪现象!

　　为什么会这样将就呢?是因为老板有极大的不安全感，担心店长走了，门店就停摆了。或者，有的老板一直在等一个时机，就是等培训跟上了，等人事储备新的实习店长到位了，等人事晋升制度中的自荐机制完善了等等。

　　遗憾的是，这种不安全感一直都在老板的心头挥之不去，而他等待的那个时机却总也到不来!

　　实际上，这只不过是老板们把经营过程中简单的事情人为复杂化的例子之一。要说等待时机，何时才是最好的时机呢?就在当下!

　　所以，在疫情促使人们洗尽铅华、反思价值的背景下，在每一分钱都要掰成两半花的形势下，如果你的店长像上面所说的品牌B的那位店长一样，没有清晰的店长角色认知，没有独立工作意识，无法断奶，不敢承担责任，你有两种选择：一是干掉他，二是告诉他他的问题，快速训练他，如果训练不出来，还是要干掉他。

三、这把刀，要砍向影响经营的一切杂念！

　　疫情之初有个选择题是让老板们做的。致死率2%和致死率99%，应该怎么选?2%说的是正在全世界肆虐的病毒，99%说的是闭店不营业。当然，病毒致死率指向人命，闭店致死率则指向企业生命。

面对防疫和自救的两难选择，在不违背防疫政策的前提下，勇敢自救的企业无论如何都值得一个大大的赞！

　　看得出来，出这个选择题的人带有明显的倾向性，背后藏着强烈的求生欲望，是企业的求生欲望!都说富贵险中求，

　　无论是砍掉门店，还是砍掉店长，从本质上都是在强化烘焙老板经营企业的求生欲望。从这个角度上看，砍掉门店为了及时止损，砍掉店长为了优化管理，和建设“彼此分担、互帮互学、相互成就”的企业文化的目标，是一致的，那就是要实现企业的稳定增长、永续经营。

　　但在烘焙企业的经营过程中，尤其是随着企业规模变大，老板们越来越容易被经营之外的东西带偏，比如门店明明亏钱了很久，却一直强撑着，原来是担心伤害品牌形象;店长明明不合格，却长期凑合着，是因为自己觉得没有合适的人顶上来!

　　这些想法和思考都不是以经营为导向的。如果以经营为导向，一家门店开店当时的环境发生了变化，开店的理由不在了，努力了很久仍然不行，就会果断关掉;给了店长成长机会，仍然不能胜任，无法富有成效地独立开展工作，就会请他离开，大不了自己顶上去。

少了“舍我其谁”的豪情和无所畏惧的霸气

　　现在有些老板，决策过程中多了犹豫，多了举棋不定，少了稳、准、狠，，而少的这部分恰恰是像疫情这样的特情之下亟需老板调动的精气神!

　　1800年，法国经济学家理查德·坎蒂隆(Richard Cantillon)首次提出“企业家”概念，“企业家精神”是企业家特殊技能(包括精神和技巧)的集合。国内在讲到“企业家精神”的时候常用“内圣外王”来强调企业领头人的“对内包容谦和如圣人、对外勇敢霸气似王者”!

2020年的这场疫情，或许就会加速中国烘焙业老板向企业家的集体蜕变！

四、结语

　　相比日益严峻的国际疫情防控形势，国内的形势比之2月份已大有改观。进入3月份以来，杭州、合肥、上海、重庆等地的餐饮企业已经陆续有条件地恢复堂食，国内经济秩序正在全面恢复正常的路上。

　　烘焙业也一样，除一些一直坚持开门营业的品牌外，国内绝大部分烘焙品牌也基本上实现了复工复产，少数没有完全恢复正常的品牌，也基本保持了外卖业务的正常化。

　　让我们振奋的是，复工复产的企业，业绩很快拉升，有的业绩同比增长30%，有的充分抓住了这个机会窗口，迅速恢复经营秩序，并已经开始着手品牌升级的相关工作。

疫情促使人们重新思考和定义自己的生活价值观，会改变人们的消费观念，会凸显品牌附加值的价值，并必然会掀起烘焙企业品牌建设的新一轮高潮！

　　正像小贝之前的文章所说，疫情之后，必是价值回归的时代。(原文链接)

　　疫情终将过去!疫情之后的市场最终肯定会恢复如常，但短期内也确实有总需求下降的可能。但在小贝看来，市场的情况是一方面，毕竟不论什么形势下都有生意可做!具体的企业经营怎么干，归根结底要看老板怎么看!

只要大家仍然看好烘焙业的未来，那么无论哪种情况下我们都需要勇敢，都需要积极进取：市场好的时候，是分蛋糕；总需求下降的时候，就去抢蛋糕。

　　小贝认为：市场竞争比的是谁动得快、熬得住、活得久!