一个在烘焙圈打拼20年的饼店老板戏言，说他最重要的3个人？第一个是店长，第二个是店长，最后一个还是店长！

　千军易得，良将难求！

　如果说企业与企业之间的竞争，最终是老板之间的竞争；那门店与门店之间的竞争，最终就是店长与店长之间的竞争！

　这两三年来，“缺店长”成了不少连锁烘焙企业的一个新痛点。一些几十家、上百家门店的连锁饼店，业绩好、执行力强的好店长，一只手都数得过来；一些中小型烘焙连锁企业，更是遭遇“店长荒”，招不来，用不好，留不住！老店长离职，要么强行提拔能力不足的新人来顶替，要么只能高薪去挖人。

　这就是烘焙行业最真实的悖论：一家投资上百万的门店，却不得不交给月薪几千块、只有几年行业经验的生手来管理。

　为什么“缺店长”症状在这两年集中爆发呢？

　为啥好店长一年比一年更抢手？

　一是烘焙行业快速发展与人才供给的矛盾加剧。每年新开多少家饼店，就有多少店长人才的需求。但烘焙行业一家门店动辄八九十到两百种产品线，产品线复杂，供应链超长，类生鲜的管理难度大，这些使饼店店长弄懂产品、销售、管理系统的时间大大加长。麦当劳、肯德基的店长可以有“2年店长养成计划”，但烘焙业显然需要更长的时间，而且你招的人综合素质跟人家没法比。

　二是烘焙企业自已的人才培育“造血系统”不健全。什么样的店长最好用，当然是企业自己培养的。绝大部分烘焙企业没有自己的“店长养成计划”，一般都是用“群养+散养”的形式培养店长人选，直接扔到店里面，任其在门店自生自灭，老板想起来了关怀关怀，想不起来成年累月不过问。不用人的时候觉得哪个员工都能当店长，到用人的时候发现一个合格的都难找！

　为什么店长招聘难、培养难、选拔难、留用难？

　为什么很多老板觉得我对店长足够好了，但他还是选择了离开企业？

　那是因为你们不理解她们，没有走到她们的心里去！

　很多饼店老板会把“选用预留”这几个字挂嘴边，但仍然没有真正的把店长们放在心里。

　当一个员工一旦成为店长，这意味着他面临着巨大的自我蜕变，同时工作模式面临巨大的改变，这个巨大改变的阴阳面，开始让店长变得成熟，同时也让他们承担更多或包容更多，当然也可能让他们开始焦虑。

　这是一次从“二把手”到“一把手”的伟大转变，做店员的时候，甚至主管、副店，都只需要做好店长的指派就可以，但店长必须能知人善任，把门店的工作指定给合适的人，这需要很大的决策身份转变与沟通艺术。

　店长必须负责全局，店长强，则店铺强。如果说店内其它员工处于门店小生态中，那店长必须进入公司决策大生态圈中，对接老板、营运、生产、企划等各个单元，需要更高的专业能力与知识补充。

　很多连锁饼店，对于店长岗位以下的员工，有成体系的制度，但是到了店长层级，学习资源、晋升渠道，都骤然收窄，很多店长只能自己琢磨自已学习，一些想不透的地方，有些店长会很委屈，但无人可诉说。

　很多饼店老板在聊到店长的话题后，总是在结束时倒吸一口冷气：“以前一直以为很重视，但没想到，仍然是没有足够重视！”

　小贝的树认为：店长就是企业战略资源，店长就是门店核心竞争力！

　烘焙饼店越重视终端门店，越重视终端门店的氛围，就要越重视为企业生存发展奋斗在一线的销售人员。他们的价值需要得到一次全新的重估，他们必须得到应有的重视。

　一家100平米的饼店，人员十个左右，投资上百万，已经是一家小型公司的规模，而作为门店现场管理的第一负责人，店长实际上就是承担着代理总经理的角色。

　所以，店长必须回到连锁烘焙企业的战略资源高度来考量，无论是店长的培养，还是留用，甚至相关配套的财务制度，都必须重新设计，如果拥有一批以一敌十的优秀店长，企业的竞争力可以想象。

　烘焙门店越来越多，好店长却越来越少，抢店长的事情在很多竞争饼店之间时有发生，甚至有一些饼店，刚发现一些好苗子，还没有培养起来，就被人家挖走了。

　怎么培养自己优秀的店长团队，打造一支“超级店长军团”呢？

　很多老板要求店长忠诚于企业，但恰恰相反，请你先忠诚于店长。当你带动整个高层团队全心全意为店长服务的时候，店长一定会忠诚于你，如果你不忠诚于店长，店长也不会忠诚于你。

　店长需要强大的综合能力培养，企业必须要舍得下本钱打造自己的人才孵化系统，请记住：别人能挖走你的人，但挖不走你的体系。一个企业内，店长的胜利，是体系的胜利，反之，店长的失败，是体系的失败。

　安全感带来稳定，合理的薪资福利，具有竞争力的福利待遇设计，比如内部培训、集团保险、创业基金、股份分红制度、留用奖金或储蓄计划等，来达到激励团队，分享企业发展红利，稳定核心团队的目的。

　店长是基层的最高层，却是中高层的最基层，很多老店长离职，是因为薪资和职位都到达了瓶颈，而企业没有设计出从店长到区域经理、运营经理、培训师或企业合伙人的上升通道。