随着疫情防控趋势向好，全国各地迎来了复工季。在经历了一个超长假期后，有人重新回到了熟悉的工位，有人重新坐上了复工的班车，所有人都开始再次为生活奔波。车水马龙，城市重归喧嚣。

当战疫逐渐取得胜利，流水线重新运转，机器重新轰鸣，我们来到了另一个复工的战场――餐饮业。

2020年的初春，少了一些往年春节的烟火气。

受新冠疫情影响，中国餐饮业迎来断崖式下滑。根据中国烹饪协会发布的报告，今年春节期间93%的餐饮企业选择关闭门店，损失惨重。相比去年春节，78%的餐饮企业营业收入损失达100%。

这个春节，对大董创始人董振祥来说同样不好过。按照去年的计划，他此时应该出现在“烟花三月”的扬州，和淮扬大师探讨厨艺。但是，一场突如其来的疫情，打乱了他的全部计划。

对于一个高端餐饮企业来说，一场持续了两个月还没完全结束的疫情，究竟意味着什么？

大董说，这是一个漫长的冬天。

来源：凤凰网美食 | 作者：陈不诌

（版权归凤凰网美食所有）

大寒那天，听到疫情的事情，我没当回事。

大寒那天，我们所有门店都订满了。

当天的电视里，循环播放着钟南山院士的新闻，我才知道一种新型肺炎病毒在武汉蔓延，还存在人传人的可能性。

不过我想，一个远在1000公里之外的肺炎，应该对北京的影响不是很大，所以也没怎么放在心上。

因为按照过去10年的营业经验，每年除夕，全店都会满座，并且还要多次翻台。

而接下来的好几天，我们的生意也没有因为疫情受到影响，疫情就像一块扔进水里的石块，激起几圈涟漪，很快又变得风平浪静。

谁成想，这波澜不惊的湖面之下竟暗流涌动。

1月24日，除夕当天，每间餐厅都陆续接到了顾客的电话，说的都是同一件事――退订。我们的退订率达到了20%，这是个相当危险的信号。

我隐约产生了一种不祥的预感――如果除夕夜都只有这样的入座率的话，之后的几天会相当难熬。我真的没想到，短短一天，情况就到了最坏的程度。

正月初一，几乎所有店同时没了客人，我决定冬眠。

大年初一，我到了一家店，看到也就稀稀拉拉的几桌客人。我赶忙向大董所有的餐厅经理了解情况，得到的结果让我更加震惊，大年初一这天，几乎所有店同时没了客人。

从业40年，这种萧条的场面我还是第一次见到，我甚至还回忆了一下非典时期的情景，我们是怎么度过的......

但这次不同非典，大董加上小大董，经过这17年的发展，已经从一间餐厅发展成一个有4000员工的品牌餐饮企业，这意味着，当初所有的解决办法放在今天完全失效。

于是，在短暂的思考后，我决定从初二起，停业大董除工体店和阜成路店之外的所有餐厅。

停业就意味着我们斩断了收入来源，就要想办法降低成本，开始冬眠。

所有成本中，占比最大的是员工工资，按照国家规定，春节假期到岗的工资是平时的三倍。像集团厨师业务总负责人孙宪厚，基本工资是一天2000块，三倍工资就是一天6000元，太贵了。因为我们要执行国家法规，所以即使他自己嚷着要来义务加班，我们也不能答应。

在社保咨询公司的建议下，正月初五我们拟定了五项解决方案。

我们把工资标准分为三类：第一类是出勤工资，按当天的工资结算；第二类是轮岗工资，不出勤在宿舍、家休息的，当天领轮岗工资，北京市最低生活标准2220元/月；第三类就是在异地的回不了北京的人员，我们发待岗工资，标准按北京最低生活标准2200元/月的70%发放。

所有员工都是这个标准，我也不例外，领起了2200元待岗工资。

正月初五，是否关店裁员，股东们有了不同声音。

即使这样，还是有很巨大的人员开销，除了基本工资外，我们大董的员工有3000多人，一个月光是花在住宿上面的钱就要好几百万。

为了要不要关店裁员这事，股东里也有不同声音。有位股东觉得，做生意就是看投资回报，他觉得没有生意就应该把店关掉，因为疫情不知道要持续多久，只有彻底关门才能减少消耗。

而我认为，做企业就要有社会责任，此时不裁员，是企业对“抗疫”做的最大贡献，我们绝不能疫情期间让员工流落社会。

这就是做生意和做企业的区别。

最后我们决定减薪。按照法规流程，这需要召开员工大会，工资方案也要大家签字才行。我真诚地向员工们坦露了自己的难处，结果很意外，大家都很支持减薪的决定，这一点让我很感动。

正月十五，海鲜池里的帝王蟹，只能自己吃了。

除了人员成本之外，食材成本也占了总成本的很大一部分。每次春节档，我们一般至少准备8天的货。最后，阜成路店囤了200万的食材，工体店囤了300万。

当时开会，有人建议仿效别人卖库存的蔬菜，被我断然否决。因为蔬菜占总食材成本的1%不到，摆摊卖菜是毫无意义的。我们也想过把蔬菜捐到武汉，但是本来菜也不多，专门把菜拉过去，司机也不知道会在那里困多久，所以最后的办法，就是把这些蔬菜做成员工餐。

剩下的一部分菜，就包上我们自家电商里售卖的炸酱，一起送给身边的朋友们。其中一位朋友听说我要送菜给他，赶忙拒绝，生怕下楼取趟外卖的功夫就被传染。那种避之不及的感觉，让我现在回想来都觉得特别挫败。

食材成本的大头集中在那些非常昂贵的鲜货、干货和冻货。干货相对简单，找个干燥的地方放起来，只要不受潮就没事。

冻货麻烦一些，只能放在冻库里，而且还要保证深冻，因为一旦有食材解冻，除了有更大的损失，还会有食品安全问题。

紧随其后的是鲜货，这部分损失最严重。比如阿拉斯加帝王蟹和龙虾，本打算养着等疫情过去，结果眼睁睁地看着它们一天比一天瘦。有一天我路过海鲜池，发现龙虾已经有几只死掉了，帝王蟹更惨，正在自己吃自己。最后我想了想，还是我们自己把它消化了吧。

复工后，我们的堂食生意几乎为零。

从2月10日起，大董品牌下北京12家店、上海4家、深圳2家和哈尔滨的1家店全部开门营业。当时，几乎所有的生意都来自于外卖，堂食营业额几乎为零。

对于重新营业的大董餐厅，我不是过分担忧，倒是员工的健康问题最让我操心。

因为我们有2/3的员工，都在上班或者处于待岗状态。

除了大年初二为每间餐厅准备了几百个口罩和消毒液之外，复工后，我们又接连采购了好几批防护物资。当时的口罩价格还特别贵，平时卖几毛钱的口罩我们拿到的价格是3块6，足足涨了6、7倍。

不过疫情下，也不在乎这些花费了。

好在我们每天安排上班的员工都不多，像阜成路店，现在我们每天只安排25人上班，当然，生意状况可想而知。

直到3月10日，生意才略见好转。上海的几家店营业额能达到每天5、6万，阜成路店营业额能达到4万，要知道在疫情之前，阜成路店正常营业额是每天40万。

3月13日，在大多数餐厅开始恢复营业的时候，我们的工体店被业主方要求暂停营业。说实话，我也不知道这个暂停要到什么时候。

至于店里的员工，我们就分散到其它餐厅了。

在整个大董的发展里，谈得上挫折的有两次：第一次是10年前郑州店关门，那次亏了5000万；另一次是去年纽约店关门，亏了一个亿。

但是那两次挫折，都不足以伤筋动骨，真正让我觉得难以度过的，还是这次疫情。

我心里很明白，并不是我一家最难，毕竟整个餐饮行业，都没有人知道怎么能度过危机，这时候拼的，就是谁的家底儿厚了。

正月二十五，电商流水7万，外卖增长5倍，这是疫情中我得到的最好消息。

就在疫情最严重的时候，我一直“看不上眼”的外卖和电商，竟然给我带来了好消息。

在所有实体店都经历了亏损的时候，2月18日起，我们的线上外卖品牌“董到家”居然开始逆市增长，天猫旗舰店从每天2万的流水涨到7万；我们的外卖和之前相比增长了5倍。

我们的“董到家”炸酱，300瓶上线，2小时卖空，出一吨，卖光一吨。无奈疫情下加工厂产能不足，好几个做私域流量电商的美食家朋友拿不到货，都私信跟我抱怨。

打造外卖产品线的是我儿子董少博，起初，他是进厨房跟着师傅们学做菜，但在一次和他的交流中，我发现他对外卖业务还挺感兴趣，所以就放手让他去试试，看看效果。

其实对于那个时期的大董来说，外卖是格格不入的，我自己也没对做外卖这事抱有太大期待。

出乎我意料的是，疫情期间，大董外卖还不错，工体店一天能挣一万二，比很多小馆子正常时候一天的营业额都多。虽然相比于门店的亏损，这些盈利还不能解燃眉之急，但起码让我看到了一点盼头。

小大董的“复苏”是一个好兆头，但是大董还要等待疫情结束的转机。

现在，国内的疫情开始得到有效的控制，各行各业也在开始有序复工，虽然要彻底消除大家的恐惧心理还需要时间，但是市场形势不再让我一筹莫展。

就在上周，我们几个股东又向公司投进了1000万，白天还觉得肉疼，晚上就传来了好消息：上海的一家小大董，单店日营业额达到7万元，到店人数近400人。也就在那几天，五棵松的小大董，单日营收也接近4万元。

小大董的“复苏”是一个好兆头，它象征着餐饮行业正在逐步回暖，但是至于大董餐厅，我觉得只有等到疫情完全过去，才能出现大的转机。

结语：

据小大董品牌全国负责人石秀松介绍，大董旗下的“小大董”品牌，在往年消费高峰的春节期间停业七天，给小大董品牌造成了将近300万的损失。

大年初八复工之后，亏损仍然在继续。目前，大多数的店面每个月的营业额距离保本经营仍然有四五十万的差距。

不过，转机也正在到来。上海凯德的小大董店复工之后以惊人的速度回暖，如今已经回升到盈亏平衡点附近。小大董品牌上海区域负责人表示，现在上海凯德店每天的客流量，已经达到了400人左右。

对此，大董说，“一方面，我总觉得报复性消费不会来，但另一方面，我又期待着消费回暖就出现在明天。”